In onze bulletins stippen we onderwerpen aan die te maken hebben met het werkveld van Bokslag; mensen in relatie tot hun werk. Het betreft onderwerpen die in de gesprekken met onze relaties naar voren komen. Eerder schreven we onder andere over de onderwerpen als employability, werkethiek e.a.

Ditmaal richten we de schijnwerper op het onderwerp ‘leiding geven’. Voor een goed functionerende organisatie is het  belangrijk dat mensen in een bepaalde structuur met elkaar samenwerken. In deze georganiseerde verbanden is sprake van een gelaagdheid en een functionele taakverdeling. Er worden teams gevormd die worden aangestuurd door een leidinggevende.

Over de wijze waarop een leidinggevende het beste zijn of haar team aan kan sturen is veel geschreven. We kennen allen de leiderschapsmodellen en definities die over leiderschap de ronde doen. Afhankelijk vanuit welke scope het onderwerp belicht wordt zien we daarin bepaalde accenten naar voren komen. Er is echter moeilijk antwoord te geven op de vraag wat de beste manier van leidinggeven is. Iedere organisatie is anders en in een team kan niet iedereen op dezelfde manier worden aangestuurd. Situationeel leiderschap, het aanpassingsvermogen aan de situatie is één van de aspecten die een goede leidinggevende kenmerkt.

In dat kader kunnen we veel leren van de scheepvaart. In de onderzoeken die we voor die sector uitvoeren valt het ons op dat er in een praktische omgeving zoals een schip duidelijke kaders zijn en dat er sprake is van hiërarchie. Toch is de kapitein niet iemand die ‘omdat hij nu eenmaal deze functie heeft’ altijd gehoorzaamd wordt. Een kapitein is een functie die meer iets zegt over de verantwoording die hij draagt. Op zijn schip is hij echter vooral de gezagvoerder. En daar hebben we de kern te pakken: het woord gezag is kenmerkend voor een goede kapitein. Gezag verwerf je.

Gezag is het je bewust zijn van je verantwoording naar de organisatie en naar de mensen aan wie je leiding geeft. Als er een gezonde gezagsverhouding is dan is leiding geven een natuurlijk proces. Een leidinggevende kan op verschillende manieren gezag verwerver: op basis van kennis, door de persoon die hij of zij is, op basis van ervaring. We kunnen als het om gezag gaat leren van de dierenwereld: bij olifanten zien we bijvoorbeeld dat de meest ervaren koe de leiding over de kudde neemt (en krijgt) en niet de sterkste stier.

Is gezag en leiderschap aan te leren? Dat is nog maar de vraag. Als iets in basis niet aanwezig is dan valt het ook niet te ontwikkelen. In onze coaching op leiderschaps-stijl kijken we naar de autoriteitsbasis. Als die onvoldoende aanwezig is dan blijkt het geven van leiding veelal een toneelstukje te zijn in plaats van dat het uit iemand zelf voortkomt. De praktijk leert dat er veel leidinggevenden zijn die hun taak -op zijn zachts gezegd- matig vervullen. Het zou een zegen voor henzelf en de organisatie zijn als ze wat anders gingen doen maar dat is niet altijd even gemakkelijk bespreekbaar.

Aangezien we de laatste tijd een aantal malen de vraag kregen; ‘hoe ga ik om met mijn leidinggevende?’  hebben we een aantal mensen daarop gecoacht. Vertrouwen en communicatie zijn daarbij de sleutelbegrippen. Als mensen in staat zijn om zich te verplaatsen in hun leidinggevende dan kunnen ze hun houding daarop aanpassen. Als een leidinggevende adequaat geïnformeerd wordt door zijn mensen en het gevoel heeft dat hij/zij de regie heeft dan verloopt de communicatie een stuk vlotter. Als medewerker kun je daaraan een actieve bijdrage leveren.